Gender-Trainings

Ein Instrument zum Erwerb von Gender-Kompetenz

Geschlechterdemokratie - ein politisches und organisationspolitisches Ziel

Geschlechterdemokratie ist politisches und organisationspolitisches Ziel zugleich. Dabei beschreibt Geschlechterdemokratie auf der politischen Ebene den Wunsch, die Gesellschaft zu einer geschlechtergerechten Gesellschaft mit gleicher Verteilung gesellschaftlicher Ressourcen zu transformieren. Geschlechterdemokratie umfasst dabei die gesellschaftliche und strukturelle Ebene, den Aspekt der Interessen von Einzelnen und Gruppen und die individuelle Ebene, auf der Identitäten konstruiert, d.h. in der alltäglichen Zusammenarbeit hergestellt und gestaltet werden.

Geschlechterdemokratie will Verteilungs-, Partizipations- und Repräsentationsfragen erfassen, will gesellschaftliche Ordnungen thematisieren und die dazu gehörenden ökonomischen (betrieblichen), sozialen und kulturellen Strukturen verändern. Geschlechterdemokratie will Demokratie im Sinne einer Demokratie für alle Geschlechter ernst nehmen.

Die Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie, wie sie in der Heinrich-Böll-Stiftung in der Satzung und im Leitbild verankert ist, hat ihre Wurzeln in der feministischen, frauenpolitischen und entwicklungspolitischen Bewegung. Mit ihr sollen diese Strategien einerseits fortgesetzt und andererseits durch neue Perspektiven weiterentwickelt werden. Damit sollen  Grenzen der frauenpolitischen Ansätze überwunden werden. Eine der Grenzen war die mangelnde Verantwortung, die Politik und Organisationen für die Umsetzung von geschlechterpolitischen Ansätzen in den „politischen Hauptströmungen" („Mainstream") übernommen haben. Geschlechterpolitik wurde als Frauenpolitik an Fraueninstitutionen, z.B. in der Form von Frauenministerien oder Frauenbeauftragten, delegiert.

Mit der Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie hingegen vollzieht sich ein Perspektivenwechsel, der bedeutet, dass Männer und Frauen gleichermaßen Verantwortung tragen für Veränderungen von Geschlechterbeziehungen und -strukturen in Politik und Organisationen.

Während viele Konzepte von Frauenförderung Männer in der Regel nicht ansprechen, ist das Konzept der Geschlechterdemokratie eines, mit dem sie sich identifizieren können. Die Vielfalt von männlichen und weiblichen Lebensentwürfen - verstanden als soziokulturelle Konstruktionen - müssen nicht mit männlichen und weiblichen biologischen Dimensionen identisch sein.

Außer um die ausdrückliche Einbeziehung männlicher und weiblicher Perspektiven geht es darum, Strukturen von Organisationen und Institutionen in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Geschlechterpolitik soll sowohl organisationsbezogen (in Verbindung auch mit anderen organisationsinternen Veränderungsprozessen) als auch fachspezifisch umgesetzt werden. Dabei geht es vor allem darum, die „Kultur und Struktur der Zweigeschlechtlichkeit" in Organisationen zu verändern. Durch die Anwendung von Gender Mainstreaming sollen Institutionen und Organisationen als Systeme Verantwortung für Geschlechterpolitik in ihren Zusammenhängen übernehmen.

Geschlechterpolitische Umsetzungsstrategien

In den folgenden Ausführungen werde ich mich auf erste Erfahrungen mit den beiden Umsetzungsstrategien „Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie" am Beispiel der Heinrich-Böll-Stiftung und dem „Gender Mainstreaming-Prinzip" als europäische Handlungsmaxime beschränken.

Ziel dieser Strategien ist es, den Mainstream, d.h. die gesellschaftlichen Beschreibungen, politischen Aussagen und Organisationen, die strukturell durch eine „Kultur der Zweigeschlechtlichkeit" gekennzeichnet sind, durch die Anwendung dieser Umsetzungsstrategien geschlechterpolitisch zu verändern und zu gestalten. Dies ist vor dem Hintergrund bedeutsam, dass sich die kulturellen und gesellschaftlichen Entwicklungen der zunehmenden Vielfalt von Geschlechterrollen und Geschlechterrollenbildern in Institutionen nicht wiederfinden

Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie

Seit 1997 ist die Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie in der Heinrich-Böll-Stiftung politische Leitlinie und organisationsinterner Handlungsauftrag, der sich an Frauen und Männer gleichermaßen richtet. Diese Aufgabe zielt auf eine Veränderung der Organisationskultur und bedeutet einen tief greifenden Prozess des Umdenkens, der in der gesamten Organisation mit Hilfe geeigneter Maßnahmen entwickelt werden muss. Konzeptionell ist sie ein prozess- und praxisorientierter Ansatz zur geschlechterdemokratischen Reorganisation. In der Praxis zeigt sich, dass es jedoch ein lang andauernder Prozess ist, Geschlechterdemokratie in Organisationen umsetzen.
Mit der Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie hat die Heinrich-Böll-Stiftung einen bewussten Perspektivenwechsel vollzogen:

  • a) von Empowerment-Ansätzen auf der einen Seite und defizitorientierter Frauenförderung auf der anderen Seite, wie sie insbesondere in deutschen Verwaltungen und in der Politik angewendet wurde, hin zu gender-bezogenen Ansätzen. Hier nehmen Dialog- und Kommunikationsfähigkeit beider Geschlechter und die Einbeziehung männlicher und weiblicher Sichtweisen in das eigene Handeln einen zentralen Stellenwert ein. Die Heinrich-Böll-Stiftung organisiert dabei geschlechterpolitische Dialoge zwischen Expertinnen und Experten aus Theorie und Praxis auf der politischen Ebenen, um die Idee von Geschlechterdemokratie in der Gesellschaft voranzubringen, und sie führt intern Gender-Trainings durch, in denen für Gender-Fragen sensibilisiert wird.
  • b) Die traditionellen Frauenförderansätze führen dazu, dass sich Männer und männlich strukturierte Organisationen leicht von der Thematik der Geschlechterpolitik distanzieren können und geschlechtsrelevanten Lösungskriterien in Organisationen und in der Politik nur einen geringen Stellenwert einräumen. Im Mittelpunkt der Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie steht daher die Stärkung der gemeinsamen Verantwortung von Frauen und Männern für die Gestaltung beruflicher, betrieblicher und politischer Beziehungen und Strukturen. Dies geschieht durch Gender-Trainings, Gender-Workshops und Gender-Beratung für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen und durch politische Grundsätze, die auf Führungsebene entwickelt wurden.
  • c) Darüber hinaus gilt es, die fachliche Arbeit um gender-spezifische Inhalte zu erweitern. Die politische Programm- und Projektplanung soll dabei Schritt für Schritt von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf der Grundlage gender-spezifischer Analysen und Zugänge erfolgen.

Gender Mainstreaming-Prinzip

Das Gender Mainstreaming-Prinzip ist die europäische Strategie zur Erreichung der Gleichstellung von Mann und Frau in politischen Handlungs- und Aktionsfeldern.

Gender Mainstreaming geht von dem Grundsatz aus, dass Geschlechterfragen ein wesentliches Kriterium bei der Lösung sozialer, wirtschaftlicher und politischer Probleme und Fragen sind. Gender Mainstreaming zielt ab auf die Integration von Geschlechterproblematiken als handlungsleitende Ansätze in alle Politikfelder und in das Management von Organisationen.

Auch diese Strategie setzt Frauenpolitik und Frauenförderung nicht mit Geschlechterpolitik gleich, sondern will neben dem Instrument der Frauenförderung und der politischen Unterstützung von Frauenprojekten geschlechterpolitische Ansätze fördern und dadurch Politik, Aktionsfelder und Organisationen gezielt verändern.

Die Europäische Kommission entwickelte eine Strategie mit einem doppelten Ansatz:

  • das Gender Mainstreaming-Prinzip als gemeinsame Verantwortung aller politischen Akteure und Akteurinnen in ihrer fachlichen Arbeit;
  • die Weiterentwicklung spezifischer Maßnahmen zur Förderung von Frauen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Organisationen folgende Rahmenbedingungen erfüllen müssen, damit der Prozess einer gender-orientierten Organisation in Gang kommen kann:

  • Geschlechterdemokratie oder die Anwendung des Gender Mainstreaming-Prinzips muss als Leitbild in der Organisation fest verankert sein.
  • Sie muss als Führungs- und Organisationsaufgabe festgeschrieben sein, so dass  keine Delegation von Geschlechterfragen an „Frauenbeauftragte" erfolgen kann.
  • Der nachhaltige Erwerb von Gender-Kompetenz innerhalb einer Organisation ist ein langwieriger Prozess, der durch die Bereitstellung von Zeit und finanziellen Ressourcen unterstützt werden muss.

Hindernisse bei der Umsetzung sind u.a.:

  • die mangelnde Sensibilisierung für Geschlechterfragen auf allen Entscheidungsebenen von Organisationen;
  • die mangelnde Bereitstellung von personellen Ressourcen und Finanzmitteln;
  • das mangelnde Fachwissen der verantwortlichen Akteure und Akteurinnen (Gender-Kompetenz).

Gender-Kompetenz - notwendige Voraussetzung zur Umsetzung geschlechterpolitischer Strategien

Gender-Kompetenz meint das Wissen und die Erfahrung über das Entstehen von Geschlechterdifferenzen, über die komplexen Strukturen von Geschlechterverhältnissen und ihre Konstruktion, insbesondere auch in Organisationen und Institutionen. Diese Gender-Kompetenz ermöglicht differenzierte Analysen, z.B. über gesellschaftliche, organisationsbezogene und persönliche Machtzugänge, über Ressourcenverteilung und gesellschaftliche Arbeitsverteilung zwischen den Geschlechtern. Die erworbene Gender-Kompetenz soll dann mit dem eigenen Fachwissen und dem Fachgebiet verwoben werden. Dieser Transfer in die eigenen Arbeitsfelder stellt die größte Herausforderung des Ansatzes dar.

Gender-Kompetenz entsteht auf der persönlichen Ebene durch das Stärken von Selbstreflexion und Eigenverantwortung und durch die sensible Gestaltung von Geschlechterbeziehungen auf der personellen Ebene, z.B. in der Kommunikation und Zusammenarbeit im Team. Gender-Kompetenz auf der fachlichen Ebene meint die praktische Umsetzung von Gender-Wissen am eigenen Arbeitsplatz. Das bedeutet, dass die Akteure und Akteurinnen diese z.B. in der Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik, der Tarifarbeit oder in der Arbeit mit Jugendlichen eigenständig und selbstverantwortlich umsetzen. Auf der strukturellen Ebene meint Gender-Kompetenz die sensible Gestaltung von Geschlechterbeziehungen in der Organisation, z.B. in der Personalentwicklung oder im Führungsverhalten, in der Arbeitszeitpolitik oder in anderen Bereichen. Darüber hinaus meint Gender-Kompetenz die Wahrnehmung gemeinsamer Verantwortung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation.

Oft wird gefragt, welchen Nutzen Organisationen durch die Entwicklung und Anwendung von Gender-Kompetenz haben könnten. Der Nutzen für Organisationen liegt dabei:

  • in der Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
  • in der Qualität der Arbeit durch die Anwendung von Geschlecht als Kriterium bei der Lösung fachlicher Aufgaben,
  • in der Qualitätssicherung,
  • im positiven Image der Organisation,
  • in der Ansprache und im Erreichen unterschiedlicher Zielgruppen,
  • in der Erfüllung europäischer Anforderungen,
  • in positiven Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, d.h. durch den Abbau und die Verminderung von Konflikten, die ihre Ursachen in Geschlechterfragen haben, in der Betonung von Teamarbeit und Kooperation, im Abbau von Diskriminierungen innerhalb der Organisation, in transparenteren Beurteilungs- und Beförderungspraktiken, in der gemeinsamen Erarbeitung von Problemlösungsstrategien.

Transfer der Geschlechterdemokratie in die Praxis

Beide Strategien, d.h. die Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie und das Gender Mainstreaming, bleiben leere Hülsen, wenn der Transfer in die Organisationen, in die Personal- und Führungspolitik und in die fachliche Arbeit nicht gelingt.

Sensibilisierungs- und Fortbildungsmaßnahmen
Vor diesem Hintergrund hat die Heinrich-Böll-Stiftung neben der Gender-Beratung und dem Gender-Coaching, mit denen in Organisationen der Prozess der Implementierung der Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie oder des Gender Mainstreamings begleitet wird, das Instrument der Gendert-Trainings entwickelt und verfeinert.

Dabei sind Gender-Trainings Sensibilisierungs-Workshops zur Reflexion der eigenen Geschlechterrolle und Geschlechterrollenbilder. Sie sind Fortbildungsmaßnahmen zur fachlichen Umsetzung gender-spezifischer Aspekte in die eigene Arbeit. Sie richten sich gezielt zuerst an männliche und weibliche Führungskräfte, dann an Abteilungen, Teams und Arbeitsgruppen und schließlich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter („top-down").

Gender-Trainings in der Konzeption der Heinrich-Böll-Stiftung enthalten dabei folgende Bausteine:

  • eine Sensibilisierungsphase
    mit Übungen zur Reflexion von Geschlechterrollenbildern in einer „Kultur der Zweigeschlechtlichkeit". Die Vielfalt kultureller und gesellschaftlicher Rollenbilder wird in Beziehung gesetzt zur strukturellen Verfestigung in Organisationen;
  • einen inhaltlichen Teil
    mit einem Input zu Strategien der Umsetzung der Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie, der europäischen Strategie des Gender Mainstreamings, zur Frauenförderung oder auch themenspezifischen Fragestellungen: Gender-Kompetenz in der Tarifarbeit, in der europäischen Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik, gender-spezifische Kommunikation, gender-orientierte Projektplanung und -evaluation usw.;
  • einen handlungsorientierten Teil
    in dem auf der Grundlage der Erfahrungen und Praxisbeispiele der Teilnehmenden erste Schritte zur Umsetzung und Anwendung im eigenen Arbeits- bzw. Aktionsfeld erprobt werden.

Wesentliche Methoden, mit denen ich und mein männlicher Trainingspartner arbeiten, sind: Perspektivenwechsel, Gender-Dialog, handlungsorientierte Arbeitsaufgaben und kollegiale Beratung. Dabei ist das Arbeiten als gemeinsames Gender-Team grundlegender Bestandteil der Methodik.

Gender-Trainings sind kein neuer methodischer Ansatz, sondern ein Instrument der Vermittlung von Gender-Kompetenz auf der Grundlage der Erwachsenenbildung. Die Erarbeitung von Gender-Kompetenz durch Männer und Frauen innerhalb einer Organisation führt dazu, dass der politische Mainstream oder die fachliche Arbeit oder das Produkt dieser Organisation neue Impulse erhält und so in der Organisation selbst und in der Gesellschaft Schritt für Schritt mehr Geschlechterdemokratie erreicht wird.

Gender-Trainings wurden in der Heinrich-Böll-Stiftung als Basis-Trainings mit allen Abteilungen und dem Vorstand durchgeführt. Aufbauend auf den Basis-Trainings werden dann sogenannte Follow-ups angeboten, die nach einem Abstand von einem halben oder ganzen Jahr den Stand der Abteilung zur Umsetzung der Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie reflektieren. Darüber hinaus werden themenspezifische Gender-Workshops angeboten. In der politischen Bildungsarbeit wurden z.B. nach dem Basis-Workshop zur Standortbestimmung ein Workshop zur gender-orientierten Projektplanung und daran anschließend zur gender-orientierten Evaluierung durchgeführt.

Neben diesen Trainings werden insbesondere die Instrumente der gender-spezifischen Projektbegleitung und der Gender-Beratung ausgebaut, da sich in der Praxis gezeigt hat, dass Gender-Trainings nur Anstöße geben können und der Prozess der Implementierung in die Organisation, in das Führungsverhalten und in die fachlichen Inhalte der kontinuierlichen externen Beratung bedarf, bis genügend eigenständige Kompetenz erworben wurde.

Probleme des Transfers von geschlechterdemokratischen Ansätzen in die Praxis
Die Umsetzung von Geschlechterdemokratie in Organisationen bzw. die Anwendung des Gender Mainstreaming-Prinzips fordert die Organisation als Ganze. Sie muss sich darauf einlassen, etwas verändern zu wollen und Geschlechterfragen als wesentliches Kriterium zur Lösung politischer, betrieblicher, sozialer und ökonomischer Probleme einzubeziehen. Dabei hat sich gezeigt, dass durch die Beschlüsse auf europäischer Ebene Anreize für nationale Organisationen, Institutionen, Einrichtungen und Politik gegeben wurden, indem durch die Europäische Union die Vergabe und Finanzierung von Programmen und Projekten an die Anwendung des Gender Mainstreaming-Prinzips, z.B. in der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik, gekoppelt wurden.

Vor dem Hintergrund von nunmehr über 60 GenderTrainings in den unterschiedlichsten Organisationen wie der Heinrich-Böll-Stiftung, nationalen und internationalen gewerkschaftlichen Zusammenhängen, Stadtverwaltungen, kirchlichen Einrichtungen, Ministerien möchte ich auf einige Probleme hinweisen:

  • Die Vermittlung einer Gender-Orientierung, die über die Auffassung von Frauenförderung hinausgeht, ist in der Praxis nicht einfach. Während in den vergangenen 20 Jahren mit den Instrumenten der Frauenförderung gearbeitet und vielfältige Erfahrungen gesammelt wurden, müssen nun neue Instrumente der Geschlechterpolitik entwickelt werden.
    Dies erfordert eine hohe fachliche Kompetenz und Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich auf dieses neue Gebiet einzulassen und Gender-Kompetenz kontinuierlich aufzubauen.
    Die Strategien „Gemeinschaftsaufgabe Geschlechterdemokratie" und Gender Mainstreaming sind mehr als die traditionellen Frauenförderansätze in neuem Gewand, in dem sie männliche und weibliche Dimensionen und Zugänge von vornherein in die politische Alltagspraxis und betriebliche fachliche Arbeit einbeziehen wollen.
  • Der Auftrag, Geschlechterpolitik als gemeinsame Verantwortung von Männern und Frauen anzunehmen, ist neu. Manche Frauen wollen diese Verantwortung nicht abgeben, und vielen MitarbeiterInnen ist diese Herangehensweise sehr fremd. Die Vermittlung, dass Geschlechterdemokratie gemeinsame Aufgabe aller Mitarbeitenden ist, kann nur dann gelingen, wenn diese als Führungsaufgabe, d.h. „top down" eingeführt und durch männliche und weibliche Führungskräfte vorangetrieben wird.
  • Probleme ergeben sich in der Praxis durch die Herausforderung, Kriterien für eine geschlechterdemokratische Organisation, Programm- und Projektplanung, die Bildungsarbeit und die Produkte speziell für die jeweilige Organisation zu entwickeln. Organisationen müssen bereit sein, auf der  Grundlage einer fundierten Geschlechteranalyse ihrer Institution Kriterien und Merkmale für sich zu erarbeiten und daraus ihr eigenes internes Fortbildungsprogramm zu entwickeln.

Zusammenfassung

Die Umsetzung und Realisierung von Gender-Perspektiven in Organisationen bedeutet, dass alle Potenziale zur Herstellung von Geschlechterdemokratie in der Organisation aktiviert und genutzt werden, so dass Geschlechterdimensionen auf allen Ebenen berücksichtigt werden.

Ein solcher Ansatz beschreibt ein Ziel und bleibt offen für unterschiedliche Wege und Positionen. Die Umsetzung ist ein offen zu gestaltender Prozess, der den Akteurinnen und Akteuren auf den jeweiligen Ebenen viele Freiräume lässt, die aber auch gestaltet und ausgefüllt werden müssen. Dieser Ansatz vermittelt somit keine fertigen praktischen Konzepte und auch keine ausgefeilten theoretischen Umsetzungskonzepte. Vielmehr wird eine Suchbewegung beschrieben und in den Trainings dazu ermuntert und aufgefordert, nach neuen Wegen und Modellen zu forschen.

Autorin

Angelika Blickhäuser
Angelika Blickhäuser ist Dipl.-Volkswirtin und Supervisorin. Als Gender-Trainerin arbeitet sie seit 1998.
 

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